| 「楽しく仕事が出来ているかい？」 | |
１．部下を伸ばす上司と部下を駄目にする上司 部下の能力を伸ばす技 結果でなく過程を教える 手作業を多く伴う仕事でも、あるいは研究や開発ための実験や論文の作成においても、全く同じことではあるが、上司や教育者が部下や新人に対して教育を行うときには、上司自身が描いた彼らの最終的な姿を目指して押し進めるようにすることが多い。例えば、新たな分析手法の開発の場合には、「私はこのように考えるので、この結果が出るように進めて欲しい」などと具体的に安易な指示をする。そのような場合には、部下は上司の指示に従って単純な作業（この場合には仕事や研究ではなくあくまでも作業なのである）をすれば良いのであるが、ほとんどの場合には上司の考えと進め方が間違っていなければある程度の結果（成果）を得ることができる。しかし、多くの場合には、教えられる側ではいわゆる指示待ちの状況となり、部下や新人は常に上司の次のアクション（あるいは指示やアドバイス）がなければ動けなくなってしまう。つまり我々が目指す「課題解決型」の人材育成とは大きく離れた方向に流れてしまう危険が高いのである。よく見られる「次に何をしましょうか？」とか「何をしたら良いのでしょうか？」というような部下を育ててしまう。 教育や人材の育成においては、組織としての育成の期間と教育者が持てる時間との兼ね合いになるのであろうが、将来役に立ついわゆる有能な部下を育てるためには、教える側においてもそれなりの工夫が必要となる。おそらく、理想となる教育の状態は、部下や新人に自発的に考えさせる状況をできるだけ多くつくるということであろう。もちろん、上司や教育者は課題となる業務や研究に対して将来的な大体の姿を考えておくべきであるが、彼らには結果を出すためにひたすらに課題に邁進させるのではなく、作業や研究の過程を理解させながら段階的に（知識やノウハウや解決能力などを）蓄積していかねばならない。 理想的には、仕事や研究を進めるにあたって、常に次（先）の段階を考慮してその進め方や必要なアイテムを自発的に考えていくようにしていきたい。 教育や人材育成に対して、上司や教育者は必ず部下の将来の姿を描いておくべきである。例えば、あなたがたの部下は、「技術分野のみに卓越した研究者」なのか、あるいは「多くの若手の技術者を束ねるマネージメントのできる根幹の技術者」であるのか、さらには「技術部門そのものを統括する責任者」になれるのか、などの種々の可能性を十分に考えておかねばならない。この場合に、教育や育成を受ける若手の技術者の性格や個性や適性も充分に考慮しておくことが大切である。もちろん、人間同士の付き合いや議論あるいは対話が苦手な部下には、「マネージメントができる根幹の技術者」や「技術部門を統括する責任者」への育成は極めて困難であり、多分全く適していないであろう。このような場合には、世間でいう「技術馬鹿」となっても、またお互いが不幸にならないためにも、「技術分野のみに卓越した研究者」を目指すべきであろう。ただ、どのような場合でも、企業や研究所の組織の中で研究開発をすることでは多大なコスト（費用）を生じていることから、費用対効果をある程度は意識して教育や育成をしていくことが不可欠となる。 そして、彼らの未来のあるべき姿を描いてから部下や新人の教育や育成をすべきである。将来の進むべき方向に対応して、教育を受ける者が自発的に実施していくべき具体的な内容はもちろんその場合に対して異なる。例えば、同僚や仕事の仲間同士の人為的な交流が苦手な場合にはマネージメント業務を実施することは困難であろう。また、技術を両手で縦横無尽に扱うことができなければ技術を高めていくために多大な時間を要するだけで実際に活用できるかは断定できない。こうした場合には、いわゆるルーチン作業を主体とする技術者（あるいは技能者）を目指した方が良いのかも知れない。教育者はこうした状況を直接自らの五感と肌で敏感に感じながら部下や新人を適材適所で教育していくことが求められる。 毎回、実際の業務や研究開発の活動で実施した内容や実験の結果（いわゆるOJT：On-the-Job Trainingと呼ばれるもの）などに対して、それらの進め方や得られた成果に対して必ずタイムリーに具体的に総括を行うことが大切である。研究開発の進め方の是非、結果の達成度の評価、あるいはそこから生まれる課題の整理と将来すべき新たな計画などを十分に考慮しなくてはならない。 上司や教育者がやらなければならない課題は山ほどある。そして、その過程で課題や改善点などを若手や新人に対して自ら考えさせるようにして欲しいと強く願う。 最終的に、若手や新人から提案型の進め方や計画案が出てくれば非常に良い状態にあるといえる。その場合に、上司や教育者は部下から提案された内容をよく聴き、それらの内容や将来的な波及効果なども理解して、彼らの不十分な考えに対して補完しながら助言することが求められる。
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