1.
「P
D C A」のサイクル
マネジメントシステムの基本は、P
D C Aサイクルです。
PDCA＝Plan、Do、Check、Actionの頭文字を表したもので、これら4段階を一つのプロセスとしてとらえ組織
全体や各部署の運営管理をしていく事で、継続的な改善を図ろうとするもの。
2.
ＱＣ７つ道具
ここで言うＱＣとは、「製品・商品の品質を管理するＱＣだけではなく、我々がかかわる全ての活動・事柄にも
「品質」があり、そのレベルアップが求められる。」
分け、「目に見える形」での管理と改善活動に役立てようとするものである。
2.1.
パレート図
「何か問題が発生！」した時、その内容が全体のどれくらいの割合かを判断する道具です。
不良等の項目は棒グラフで大きさの順位が判る（発生頻度の多い順に並べる＝度数）と共に、全体に占める割合は累積
率として簡単に表すことができる。
「目に見える形」にすることで、非常に説得力があります。
2.2.
特性要因図
魚の骨の手法でよく知られ、「要因の解析」のステップで使われる道具です。
特性（結果）に対して複雑に絡まっている要因（原因と考えられるもの）を整理し、魚の骨のような図に体系的に
まとめた図」です。
ブレーンストーミング等を活用して全体の意見を集め、「ナゼナゼ問答」を繰り返し大骨－＞中骨－＞小骨－＞
孫骨の順に要因を掘り下げて記入していく。
海外では、発明者の名前から、「イシカワダイヤグラム」と呼ばれている。
2.3.
ヒストグラム
ヒストグラムは、「横軸に測定値、縦軸に区間の度数をとり、度数表の度数を柱に立てた柱状図」のことを言い、
バラツキをもったデータ全体の姿(分布)，形を見やすく表すことが出来る道具です。
これにより、データの全体の姿（分布の型）、中心の位置（平均）、バラツキの大きさ、異常値が含まれていな
いか、規格外れはないかを判断します。
分布の型は数種類ありますが、良く管理された工程からのデータは左右対称の釣鐘の様な型をした正規分布型となる。
ヒストグラム作成時には、データの統計処理結果として最大値・最小値・範囲
（Cp / Cpk）・度数・６σが求められます。
2.4. 管理図とグラフ
2.4.1.管理図
製造過程で工程管理を行うときに良く使用される道具です。
管理図を使うことによって、偶然原因によるバラツキと異常原因によるバラツキを判断して、「工程が正常か
異常か」を統計的・合理的・客観的に判断することができます。
管理図は、点が管理限界外（または線上）に無いか、点の並び方にクセが無いかを確認し、この２条件が同時に満たさ
れている場合に「工程は管理（または安定）状態である」と判断します。
2.4.2.管理図の種類
※ 調整中
2.4.2.グラフ
グラフは、単に数値だけでは判りにくいものを視覚化して大変判りやすく出来ることに最大の特徴をもつ道具です。
2.4.3. グラフの種類
① 棒グラフ：数量の大きさを比較する
② 折れ線グラフ：数量の時間的変化を見る
③ 円グラフ・帯グラフ：内訳の割合を見る
④ レーダーチャート：各項目間のバランスを見る
⑤ ガントチャート：計画と実績の関係を見る
2.5.
散布図
縦軸と横軸が書かれていて、そこに点が散らばっている（散布している）図が散布図です。散布図は、対になった
データの関係を調べるために良く用いられ
出来上がった散布図の点の散らばり具合から、二つのデータに関係がある場合は、「相関がある」と言います。
これを進めていくと「相関分析」になります。
2.6.
チェックシート
事実に基づいてデータを採ったり、まとめたりするのに用いられる手法の一つに「チェックシート」があります。
管理に必要な項目、図等があらかじめ設定されており、テスト記録、検査結果、作業点検記録等が、チェック・マー
クを付けで確認・記録できる用紙（道具）です。
2.6.1.
チェックシートの種類
チェックシートは、用途により「調査・記録用」と「点検・確認用」の２つに大別することが出来る。
①工程分布調査 ②不良項目別調査 ③欠点発生位置調査
④不良要因調査 ⑤欠点結果確認 ⑥その他
2.7. 層 別
層別とは、データの共通点、癖、特長に着目して、同じ共通点や特長を持ついくつかのグループに分けることを
言います。
2.7.1.層別のやり方
品質のバラツキと要因の関係を調べるためには、それにかかわる重要と思われる要因のデータを層別して比較する
必要がある。
その道具として特性要因図がもっとも簡単で有効な方法である。
また、特性にばらつきを与える要因としては
①
計量的要因：特性値が連続量として測定できる要因。
②
計数的要因：特性値が不連続な量として数えて得られる要因
1. ムダの排除
トヨタ生産方式の基本思想は「徹底したムダの排除（the absolute elimination of waste）」で、ムダの徹底的
な抽出が行われる。ただのムダの排除でなく、注文に応じて生産し、切れ目のない流れによる多品種少量生産の中で、
徹底したムダの排除をおこなうのである。トヨタ生産方式は漸進的なイノベーションと呼ばれている。
トヨタ生産方式では、ムダとは「付加価値を高めない、いろいろな現象や結果」をいい、７つのムダを定義。
-
つくりすぎのムダ（Waste of overproduction）
-
手持ちのムダ（Wasteｏｆtime on hand (waiting)）
-
運搬のムダ（Waste in transportation）
-
加工そのもののムダ（Waste of processing itself）
-
在庫のムダ（Waste of stock on hand (inventory)）
-
動作のムダ（Waste of movement）
-
不良つくるムダ（Waste of making defective products）
トヨタ生産方式では徹底したムダの排除をおこなうために、「見える管理」が重視されている。ムダは見えなければ
（認識されなければ）、削減することができない。そのために５Ｓが重視される。
出典： 生産管理講座 トヨタ生産方式 より
2. 5Ｓ
改善は５Ｓに始まり５Ｓに終わる
コスト競争の厳しい時代を生き抜くためには、企業の利益向上につなげる現場
今日、「改善は５Ｓに始まり５Ｓに終わる」と言われるほど多くの企業で実践
に継続させることが、働く人の意識や行動
3. ５Ｓとは
3.1. 整理
① 必要不必要の基準と整理の方法やルールを決める。
② 現状把握のため写真を撮る。（整理前と整理後）
③ 必要かどうか分からないときは場所を変えてとりあえず残す。
④ 残す期間を決めておく。
⑤ 必要なものの保管場所と最大量を決める。
3.2. 整頓
① 基本的に目で見て分かる整とんをおこなう。
② 保管場所の定位置化と看板などで分かりやすくする。
③ 使用場所や使用頻度とその移動方法で保管場所を決める。
3.3. 清掃
① 工場や事務所をきれいに掃除をする
② きれいになったところで区画線や境界線、位置表示を描く
③ 設備に清掃点検チェックリストを作成する。
3.4. 清潔
清潔の維持向上マニュアルを作成する。
チェックリストを作り、定期的にチェックする。
3.5. 躾（習慣）
職場で決めたルールは守る。
トヨタ生産方式は目で見て問題がはっきりしない場合に、「５回のなぜ」を繰り返して、原因の向こうに隠れてい
る「真因」を突き止めるという、きわめて科学的な態度を積み重ねて創り上げられてきた。「問題を顕在化」させ
たうえで、「５回のなぜ」を繰り返して、「真因」を突き止め、現場の人間の知恵によって「改善」を施す。
とかく人は問題が起きないようにと考えがちである。そうではなく、問題が起きた時こそ、改善のチャンスと捉
える前向きな取り組みを行っている。このことは、トヨタ生産方式はただ単に改善することを目的にしているので
はなく、改善を行える人を育てることを目的にしているからである。
しかし、「５回のなぜ」は辻褄合わせなら簡単にできるが、本当に実践するには原理・原則を理解していなければでき
ない。トヨタ生産方式が改善も行いながら、人を育てることを目標にしているからである。
何かトラブルが起きた場合に、不具合の発生箇所だけに目を向けるのではなく、異常を引き起こし
ている真の原因、つまり｢真因｣にたどり着くまで、｢なぜそうなったか｣徹底的に考えよという意味
だ。それにより再発防止につながる｢対策｣が取れる。きちんとした｢対策｣を取らず、異常発生箇所の
｢処置｣だけで終わらせると同じ問題が繰り返される。
（中略）
かんばんを増発するのはあくまで｢処置｣。増発したところで、かんばんはまた紛失するだろう。油
でくっつかないようにケースの外に出して初めて｢対策｣となり、問題解決につながる。(81～82ﾍﾟｰｼﾞ
『トヨタはどこまで強いのか』)
「現地、現物、現実」という三現主義は、単に「現地で、現物を見て、現実を知る」のみを現しているのではない。
これは問題が発生した因果関係を考える上で、前提条件を示しているだけである。「現地で、現物を見て、現実を知
る」ことが目的ではなく、因果関係を考えるひとつの手段にすぎないのである。
出典： 生産管理講座 トヨタ生産方式 より 引用
http://www1.harenet.ne.jp/~noriaki/link71-1.html